Teamrollen


Teamrollen van Belbin   (versie 0.5.2)

De teamrollen van Belbin zijn ontwikkeld door Meredith Belbin. Een teamrol is volgens Belbin de neiging om zich in een team op een bepaalde manier te gedragen, op een bepaalde manier iets bij te dragen en zich tot anderen op een bepaalde manier te verhouden. De teamrollen beschrijven een gedragspatroon dat karakteristiek is voor iemand in een team of ander samenwerkingsverband.

Belbin onderscheid acht teamrollen:

  • Bedrijfsman/coördinator
  • Brononderzoeker/netwerker
  • Groepswerker
  • Monitor
  • Plant/innovator
  • Voorzitter
  • Vormer
  • Zorgdrager

Teamrollen en statuspatronen

Elke rol is in staat tot elk van de vier statusbewegingen. De verschillen tussen de rollen zitten in de mate waarin zij deze statusbewegingen kunnen toepassen in een bepaalde context.

Statusdynamiek van de Voorzitter

Een Voorzitter is stabiel, dominant en extrovert. Hij bewaakt de werkwijze van het team, houdt het onder controle. Daarbij laat hij de kracht van alle teamleden zo goed mogelijk tot zijn recht komen. De Voorzitter bepaalt de prioriteiten en is spelverdeler. Hij verheldert zaken waarover een beslissing moet worden genomen.

Hij beschikt niet over uitzonderlijke intelligentie of bijzondere creatieve gaven. Daar staan kalmte, realisme en nuchterheid tegenover. Hij bezit de tolerantie om naar anderen te luisteren, maar is sterk genoeg om adviezen naast zich neer te leggen.

We zetten de kenmerken van de Voorzitter en de bijbehorende statusdynamiek in onderstaande tabel.

Kenmerk teamrol:
de voorzitter ...

In statusdynamiek c.q. positionering:
de voorzitter ...

... kan goed luisteren.

... is bereid en in staat zich als iets lagere status op te stellen (zelfverlaging).

... houdt teamleden aan genomen beslissingen.

Hij is bereid en in staat anderen te verlagen.

... beoordeelt anderen op de bijdrage die zij (kunnen) leveren

... past zijn statusdynamiek aan het (zakelijke) onderwerp aan, niet aan de (persoonlijke) relatie.

... heeft veel zelfvertrouwen.

... neemt als uitgangspositie een hoge status t.o.v. de omgeving (anderen, het onderwerp, etc.) aan.

... laat teamleden tot hun recht komen.

... is in staat teamleden in status te verhogen met als doel te stimuleren (b.v. complimentje) en te verlagen met als doel uit te dagen.

... star, kortzichtig

... ervaart snel het gevoel in status verlaagd te worden, zodra hij buiten de voor hem bekende kaders moet treden.

Statusdynamiek van de Groepswerker

De Groepswerker is sociaal, mild en gevoelig. In een team is hij de integrator, degene die de teamgeest bevordert. Hij houdt het team bijeen, is gevoelig voor sfeer en onderlinge contacten. Conflicten vermijdt hij zoveel mogelijk. Als ze toch ontstaan, is de Groepswerker diplomatiek en ondersteunend om mensen weer bij elkaar te brengen.

Hij kan goed luisteren en is loyaal aan de doelstellingen van de groep. Onder druk of tijdens crisissituaties is een Groepswerker besluiteloos.

We zetten de kenmerken van de Groepswerker en de bijbehorende statusdynamiek in onderstaande tabel.

kenmerk teamrol:
de Groepswerker ...

In statusdynamiek c.q. positionering:
de Groepswerker ...

... kan goed luisteren.

... is bereid en in staat de ander te verhogen.

... is loyaal aan eigen team.

... bereid en in staat om zijn team(leden) in status te verhogen in relaties c.q. contacten met buitenstaanders (b.v. het eigen team verdedigen).

... kan moeilijk onder druk beslissingen nemen.

... ervaart bij hogere druk een lage status t.o.v. een onderwerp op momenten dat hij beslissingen moet nemen.

... heeft veel zelfvertrouwen.

... ervaart een hogere status door zijn kwaliteiten van het bevorderen van de groepsbinding.

... past noodzakelijke sancties niet of onvoldoende toe.

... is onvoldoende in staat teamleden (waar hij dus een binding mee heeft) in status te verlagen.

Bijdrage van verschillende modellen

De teamrollen vallen niet samen met een of enkele statusbewegingen of met een statuspatroon. Voor alle rollen geldt dat alle bewegingen beschikbaar zijn en gebruikt worden. De teamrollen beschrijven een combinatie van statusdynamiek en context.

Het gebruik van de statusbewegingen heeft voor de Voorzitter en de Groepswerker een ander doel en een andere motivatie. In eenzelfde context zullen Voorzitter en Groepswerker tot andere statuskeuzes komen. Voor de Voorzitter is de zakelijke context belangrijker dan de persoonlijk context. Voor de Groepswerker speelt het persoonlijk aspect juist een grote rol, zoals ook blijkt uit zijn loyaliteit aan het team.

Stel, er is een conflict met niet-teamleden. Er wordt kritiek geleverd op het functioneren van het team. In zo'n geval zal de Voorzitter naar de zakelijke aspecten kijken. Hij zal zijn teamleden de ruimte geven om uit te leggen hoe het zit. Hij kán zichzelf verlagen en luisteren. Hij beoordeelt op zakelijke aspecten en zal dan reageren.

In het contact met de criticasters zal hij zijn team niet afvallen - dat zou een verlaging van teamleden zijn zonder ze eerst te horen en dat past niet in een zakelijke context.1 Wel kan hij bijvoorbeeld laten weten dat hij de zaak met zijn team op zal pakken. Daarbij verhoogt hij de criticasters en past hij een kleine zelfverlaging toe.

De Groepswerker zal het in zo'n situatie opnemen voor het team. De loyaliteit staat voorop en verlaging van teamleden past daar niet bij. Hij zal in het gesprek met de criticasters zijn teamleden verhogen en de criticasters juist verlagen.

De bijdrage van de teamrollen zit in de combinatie van statusdynamiek en context. Dat geeft direct een beeld, een setting. Een nadeel is dat mensen in de werkelijkheid niet één rol 'zijn', maar elementen van twee of drie rollen in zich hebben.

Het statusmodel biedt de mogelijkheid om elk moment en elke reeks momenten, ongeacht de teamrol of -rollen en de context, op eenzelfde manier te analyseren en te beschrijven. We kunnen deze beschrijvingen op elk willekeurig niveau toepassen. Het statusmodel toont de elementaire bouwstenen van (Belbin's) teamrollen.

1Tenzij de Voorzitter een rat is in de betekenis waarin Joep Schrijvers het gebruikt in zijn boek Hoe wordt ik een rat. Maar dan hebben we het niet meer over een zuivere Voorzitter zoals Belbin bedoelt.

Let's Get In Touch!


© Stultiens & Stultiens